コロナ禍もあいまって、リモートワークになるも、エンゲージメントはリモートにしてはならない。これは、人事が共通して、この時期に抱える悩みであろう。すなわち、Social distance が2メートルならば、Emotional distance は、2倍縮める仕組みにしておかねばならないのである。 そのエモーショナルディスタンスを担保するものは、パーパスに他ならない。
リモートワーク下における組織文化形成と次世代型人事の行方
組織と個人をつなぐのはそれぞれのパーパス（存在意義）であり、新型コロナを契機として、そこが問われ始めたことも新型コロナが個人側と組織側双方にもたらした変化の一つである。
ソーシャルディスタンスは2メートルとなり、新型コロナを契機として在宅勤務が導入され、さらにジョブ型の成果主義により、企業と個人の物理的な距離はさらに広がっていった。しかしながら、いまこそ、企業と個人のエモーショナルディスタンスをこれまでの2倍縮め、これまで以上に心理的安全性を担保し、組織と個人の持続的なつながりをそれぞれのパーパス（存在意義）を軸につなぎ合わせる必要がある。
いま、新型コロナの影響により、日本企業が一斉に導入をしようとしている欧米型の成果主義を前提としたジョブ型は、欧米とひとくくりにはできないが、契約社会をベースとした個人主義にフィットする仕組みであるともいえる。
他方、全体主義の国民性も背景として、メンバーシップを重視してきた個々の日本人は、やはり「つながり」を必要とする。そして、そのつながりの上で貢献意欲が高まっていく性質がある。
そのため、企業側が推し進めようとするジョブ型は、ややもすると、日本企業が培ってきたトヨタに代表されるものづくりの「擦り合わせ力」を失わせかねないのだ。
我々は、いわば、GAFAを中心としたクラウド上の空中戦の戦いに対して、重さのある製品をつくってきたものづくり立国としての地上戦の強みをすてて、空中戦に挑もうとしているのではないか。
それができれば、欧米をそのまま真似るのではなく、日本型企業の良さを継承した、メンバーシップを高めたジョブ型の働き方で組織も個人も持続的な関係性が生まれるであろう。
むしろ、グーグルはWhat（成果）よりも、そのHow(プロセス)として、いかにメンバーと協働して成果をあげたかを問い始めている。一周回って、彼らのほうが日本の良さであるメンバーシップ型を取り入れ、そして、あとを追うように、日本企業はこぞって、彼らの後を追うようにジョブ型を追い求めている。ジョブを整理することは必須であるが、日本企業はメンバーシップも忘れてはならない。
ジョブ整理することは必須であり、そこを整備したうえで、ピープルアナリスティクスへと段階的なステップを進んでいく必要がある。
まずは、社内にあるポジションを見渡し、それぞれのポジションのジョブ定義をして、その定性的な情報を定量化するために、例えば、マーサーInternational Position Evaluation (IPE)などの役割評価の手法を用いて、職務や役割の大きさを数値化し、それに基づき、透明性のあるローテーション、報酬設計をする。
その土壌を整えてから、それぞれのポジションにおいて、人材に関わるデータ（退職率や退職予測、またそのポジションにおける人材採用に関わる時間管理や適切な人材採用手法検討など）を管理、分析し、ピープルアナリスティクスを実行する。
前段の土壌整備なくして、ピープルアナリスティクスに飛びついても、人事の一連のオペレーションに効果がでず、結果的に人事の独り歩きになってしまう。
ジョブ型でジョブディスクリプションやコンピテンシーは整備しつつも、あくまで、それは基準に過ぎないと割り切り、そこを圧倒的な当事者意識をもった秀逸な人材を評価できるか、出過ぎた杭は打たれない組織風土を産業という括りで人材の流動域を定め、流動化を加速させていくべきであると考える。